家叫“晟達集團”的公司，湖州本地企業(yè)，做酒店連鎖和餐飲供應鏈，在**算是中等規(guī)模，年采購額大概在八千萬到一億之間。
方紹他們平臺能做的那塊，是食材和日用耗材，利潤空間還行。
“卡在哪？”我問。
“對方采購部的人說，我們資質不夠，量也跟不上?！彼似鸩璞?，“但我覺得不是資質的問題?！?br>“是什么問題？”
“是他們采購總監(jiān)的問題。”
我放下資料，看他。
他壓低聲音：
“晟達的采購總監(jiān)叫羅成海，這個人很難搞，之前我們談了三次，每次都是各種挑剔，但最后給的理由全是虛的，我感覺他背后有人，收了別人的好處，專門把我們踢出去?！?br>“你有證據嗎？”
“沒有?！?br>“那你要我做什么？”
他把茶杯放下，看著我：
“我要你幫我重新談進去。”
我把那份資料合起來，放回桌上。
“我要看你們平**整的供應鏈數據，三個月內的出貨記錄，還有你們現在合作的倉儲方資質文件。”
“你答應了？”
“我先看數據?！?br>方紹咧嘴笑了：“你還是這個風格?！?br>我沒接話。
喝了口茶，有點苦。

數據我用了兩天看完。
方紹的平臺底子不差，倉儲在德清，冷鏈覆蓋范圍夠，出貨及時率在百分之九十三，退貨率低。
真正的問題是他們沒有做過同等體量的客戶，賬期管理是漏洞，還有一個是SKU體系太亂，大客戶一看就知道是野路子跑出來的。
我給他列了一張清單，七個要改的地方，限期十五天。
他看完，表情有點難看：
“這要花錢?！?br>“大概多少？”
“加上人力，十萬打底?！?br>我說：“這單如果談下來，首年合同額保守估計在六百萬，你算不算得過來？”
他沉默了幾秒。
“行，你說改就改。”
第六天，我約了晟達采購部的人，用的不是談合作的名義，而是以“供應鏈優(yōu)化方案交流”為由，約到了一個行業(yè)小論壇的場合。
那種場合對方壓力小，容易說真話。
采購部來的是個小主管，叫徐磊，二十五六歲，說話謹慎，問什么都往領導身上推。
我沒問采購的事。
我們聊了四十分鐘的倉儲成本和損耗率，他聊得很投入。
臨走前我說：
“徐主管，你們現在用的耗材供應商，損耗率大概在幾個點？”
他沒想太多，說：“高峰期能到百分之八?！?br>我點點頭，什么都沒說。
百分之八，對于晟達那個體量，一年光損耗就是幾百萬。
這個數字，就是我下一張牌的牌面。

羅成海這個人，我研究了整整三天。
他在晟達做了六年采購總監(jiān)，是老板陳晟的親信，但不是親戚。
這種人最難搞，也最好搞。
難搞是因為他有根基，隨便動他會驚動上面。
好搞是因為他不是真正的利益核心，他的話語權來自于他對老板有用，一旦他證明自己不再有用，他的保護層就沒了。
我沒有正面接觸羅成海。
我找的是晟達集團旗下一家子公司的運營總監(jiān)，叫朱婷，女的，三十出頭，跟羅成海不是一條線的人，但掌握著酒店日用品這塊的實際需求數據。
我們是通過一個共同的行業(yè)群認識的。
見面是在湖州銀泰旁邊的咖啡店，她來得很準時。
“林總，久仰。”她坐下來，遞了名片。
我接過來，沒有給她我的名片，因為我現在沒有正式的頭銜，只說了：
“我現在幫一個朋友的平臺做供應鏈優(yōu)化，想了解一些需求層面的情況，不涉及商業(yè)機密，就是聊聊?！?br>她放松了一些。
聊了二十分鐘，我問她：
“你們日用耗材這塊，有沒有遇到供貨不穩(wěn)定的情況？”
她遲疑了一下，說：
“有時候會有?！?br>“是季節(jié)性的，還是供應商本身的問題？”
她沒有立刻回答，端起咖啡杯喝了一口。
我等著。
“偶爾會有供應商斷貨，但這個不是我這邊管的?！?br>“嗯，我明白。”
我沒有繼續(xù)追。
但我已經得到了我想要的。
斷貨，這兩個字，說明晟達現在的供應商并不穩(wěn)定。
一個不穩(wěn)定的供應商，在一個有話語權的采購總監(jiān)那里能活多久，不取決于供應商，